Fehler und Organisationskultur

1+1=3

Hört sich merkwürdig an? Ist aber korrekt! Denn so funktionieren gute Teams, auch und besonders unter Druck. Die Teamleistung ist im Idealfall grösser als die Summe der Teammitglieder. Was bedeutet das konkret für Ihre Organisation?

  • Führungskräfte wissen um die Mechanismen, wie sich Teams bilden, arbeiten, funktionieren und sich gegenseitig beeinflussen.

  • Teammitglieder sind sich der Teamprozesse bewusst und können ihre individuellen Stärken gezielt einbringen.

  • Eine Just Culture fördert den offenen Umgang mit Fehlern. Fehler werden als Chance erkannt, Verbesserungen einzuleiten – und nicht als Ausgangspunkt für Sanktionen und Bestrafungen.

  • Human Factors: Führungskräfte und Mitarbeitende sind sich der wichtigsten Verhaltensregeln und potentiellen Fallstricke bei der Kommunikation untereinander bewusst. Sie haben ein vertieftes Verständnis für die Einschränkungen der menschlichen Leistungsfähigkeit, besonders in Drucksituationen.

Muss jede Führungsperson alles können? Auf keinen Fall! Es braucht selten mehr als zwei bis drei Schlüsselfähigkeiten, den Rest steuert das Team bei – wenn man es zulässt und gezielt fördert.

Sie bemerken in Ihrer Organisation einen Abfall der Leistungsfähigkeit einzelner Teams, verlangsamte Entscheidungsprozesse, eine Zunahme von Regeln und gestiegenen administrativen Aufwand? Das kann darauf hindeuten, dass Autonomie und Kreativität verloren gegangen sind, dass Resultate Priorität haben vor den Prozessen, dass Fehler um jeden Preis vermieden werden sollen. Höchste Zeit also, die eigene Führungs-, Entscheidungs- und Fehlerkultur zu überdenken.

Auch Piloten machen Fehler – Fehler sind menschlich

Man macht sie täglich, sie sind unvermeidbar. Fehler – unerwünschte Resultate. Und doch sind sie eher negativ konnotiert. Das ist nicht nötig, ja sogar kontraproduktiv.

Gegen sie anzukämpfen ist nicht einfach. Persönliche Verhaltensweisen, organisationale Vorgaben, externe Einflüsse: All das kann die Entstehung von Fehlern begünstigen. Nicht alle diese Faktoren sind direkt beeinflussbar. Genauso wie im Flugzeug. Warum kann die Luftfahrt trotzdem insgesamt eine so gute Sicherheitsbilanz vorweisen?

Der Umgang mit und die Einstellung gegenüber Fehlern macht den Unterschied. Ein vertrauensvolles Umfeld mit einer Just Culture, welches das aktive Rapportieren von Fehlern fördert und belohnt, gehört sicherlich dazu. Ebenso das Bewusstseins jedes/jeder Mitarbeitenden, was seine/ihre Stärken und Schwächen sind und wie man sie im Team ausgleichen kann. Ausserdem das Wissen um Entscheidungsfindung, Teamprozesse, Human Factors, und das Empowerment aller Mitarbeitenden, sich einzubringen.

Wenn Fehler akzeptiert sind und im Sinne des gegenseitigen Lernens geteilt werden (man muss nicht alles selber ausprobieren um zu merken, dass etwas nicht funktioniert…) wird einerseits Arbeitsaufwand reduziert. Viel wichtiger noch: Es werden Kreativität und Leistung gefördert. Wer arbeitet nicht viel befreiter, wenn man sicher sein kann, dass unerwünschte Resultate nicht sanktioniert werden? Energie wird dann darauf verwendet, den Prozess voranzutreiben, statt peinlich genau auf die Vermeidung unerwünschter Resultate zu achten.

Resiliente, agile Organisationen profitieren von den gemachten Erfahrungen aller Mitarbeitenden. Organisationen mit starren Strukturen werden hingegen in der gleichen Situation wiederholt zurückgeworfen.

Erfolgreiche Entscheider:innen können sich über Fehler freuen!

Fehler entstehen aus Entscheidungen und sind die vom beabsichtigten Zustand abweichenden Resultate einer (potentiell fehlerträchtigen) Entscheidung. Damit diese Abweichungen nicht zur Belastung werden, gilt es zum einen, während der Entscheidungsphase bereits entsprechende Abschwächungs-/ Eindämmungsmechanismen (Mitigationen) einzubauen. Zum anderen ist die Lernphase zum unerwünschten Resultat im Nachhinein wichtig, um für zukünftige Entscheidungen besser gewappnet zu sein. So macht man Entscheider:innen bzw. die Organisation als Ganzes stärker und resilienter.

Sicherlich haben Sie in naher Vergangenheit schon einmal eine Entscheidung am Arbeitsplatz bereut. Was haben Sie danach getan? Intensiv den Prozess beleuchtet, um zukünftig besser gewappnet zu sein (oder sich nur geärgert und weitergemacht wie bisher)? Wäre es Ihnen leichtgefallen, den Prozess unvoreingenommen eigenständig zu analysieren (oder hätten Sie sich dabei eine professionelle externe Perspektive gewünscht)? Haben Sie zum Abschluss Ihre Erfahrungen und Erkenntnisse institutionalisiert mit anderen geteilt und sich deren Feedback eingeholt (oder stattdessen gehofft, dass es niemand bemerkt hat)? Bei diesen und ähnlichen Fragen kann emocia Sie kompetent und gezielt nach Ihren Wünschen unterstützen, von…

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Prozessorientiertes Denken und Entscheiden

Der Prozess beflügelt das Resultat. Der alleinige Fokus auf das Resultat verschleiert den Blick auf den Prozess. Kreativität und Energie werden verwendet, um die Vorgaben einzuhalten und sich zu schützen – statt diese Energie sinnvoller in den eigentlichen Prozess zu investieren. Mit gezielten, universell anwendbaren Methoden werden in der Luftfahrt das prozessorientierte Denken und Entscheiden gefördert. Schnittstellen werden aktiv eingebunden. Das Augenmerk liegt auf dem «WIE» statt auf dem «WAS». Die Mitarbeitenden können uneingeschränkt partizipieren, werden als gleichwertig betrachtet und können sich gemäss ihren Kompetenzen ohne Rücksicht auf Strukturen und Hierarchien einbringen. Agiles Arbeiten mit flachen Hierarchien findet hier schon seit langem statt.

Kommt Ihnen das bekannt vor?

  • Ein Werkstudierender hat im Meeting eine geniale Idee, behält sie aber für sich, weil er meint: Daran haben die anderen sicherlich schon gedacht.

  • Eine erfahrene Mitarbeitende bemerkt einen Irrtum bei der Ausführung eines Prozesses durch einen höhergestellten Mitarbeitenden, traut sich aber nicht, diesen Irrtum anzusprechen.

  • Eine Führungsperson findet nach einer Fehlentscheidung später beim gemeinsamen Mittagessen zufällig heraus, dass ein anderer Mitarbeitender mit dem gleichen Plan bereits einen Monat zuvor in einer ähnlichen Situation gescheitert ist.

  • Die wacklige Gehwegplatte vor dem Haupteingang, über die sich alle so lange ärgern, bis jemand darüber stolpert und sich verletzt.

Unflexible Strukturen, hierarchisches Denken, Angst vor Sanktionen, mangelndes Vertrauen, lückenhafte Kommunikation, unzureichende Fehlerkultur sind nur einige der Gründe, warum in den genannten Beispielen die Human Resources nicht ausgenutzt wurden. So wurde Fehlern ungewollt Raum geboten. In einem Hochsicherheitsbereich wie der Luftfahrt könnte das mit hoher Wahrscheinlichkeit zu kritischen Situationen führen. Auch in jeder anderen Organisation entstehen (Reibungs-)Verluste, Doppelspurigkeiten und vermeidbarer Aufwand. Ganz zu schweigen von der nachlassenden Zufriedenheit der Mitarbeitenden und Führungskräfte.